Нужны ли переработки работодателю?

Декабрь 10, 2010 | Финансы и карьера

Я часто говорю своим подчиненным, что для них работодатель — это я. Я для них первое и по многим вопросам единственное контактное лицо для решения всего спектра вопросов их трудовой занятости в нашей компании. Я принимаю людей на работу и увольняю. Я решаю вопрос, кому и на сколько поднять зарплату, дать премию, повысить в должности и так далее. Тем не менее, есть другой человек, мой начальник, который делает то же самое по отношению ко мне, и для меня работодателем является он. В то же время ни я, ни мой руководитель на самом деле не работодатели. Ими не являются и генеральные директора транснациональных компаний, и председатели правления банков. Все мы — наемные работники, представители работодателя, призванные защищать его интересы. А реальным работодателем являются владельцы компаний, акционеры для акционерного общества и учредители для обществ с ограниченной ответственностью. Так какие же интересы у владельцев? Заинтересованы ли они в том, чтобы мы оставались в офисе после официального окончания рабочего дня?

Давайте вспомним простую истину. Владельцев интересует нечто материальное. То время, которое мы провели в офисе, они не могут положить себе в карман или купить на них себе новую яхту, так же как продать на бирже табели о наших переработках, в отличие от акций компании. Всех их интересуют деньги в виде чистой прибыли, дивидендов, увеличения стоимости акций, которые они могут в любой момент обратить в деньги.

Давайте рассмотрим интересы различных работодателей, начиная с больших акционерных обществ и корпораций и заканчивая небольшим обществом с ограниченной ответственностью.

Акционерное общество. На западе они также называются корпорациями. Владельцами таких компаний являются владельцы акций — акционеры. Акционеры могут быть мелкими и крупными. Если акционер владеет более 50%, то его называют владельцем контрольного пакета акций. А если акционер владеет всеми 100% акций, то это единственный акционер. Акционеры вряд ли знают по имени и в лицо рядовых сотрудников, таких, как я и вы. Максимум, кого они знают, это членов совета директоров и председателя правления, которых они избирают для защиты своих интересов. Но что же они требуют от них? Чтобы те перерабатывали? Вовсе нет!

Мелких акционеров интересуют, в первую очередь, дивиденды. Дивиденды выделяются из чистой прибыли. На чистую прибыль влияет ряд факторов — к одним мы имеем какое-то отношение, к другим нет. Если вы, к примеру, менеджер по продажам, ваши продажи, без сомнения, являются вкладом в формирование чистой прибыли. Однако все ваши усилия могут быть в одночасье уничтожены ошибками других отделов, ставшими причиной материальных потерь. Топ-менеджмент может решить, что собрание по итогам квартала нельзя провести нигде, кроме как на Гавайских островах, и на это будут потрачены все деньги, которые вы заработали компании за квартал. Доход, который вы сгенерировали большими усилиями, может быть потрачен на бонусы топ-менеджменту или модернизацию производства, и мелкий акционер все равно не увидит этих денег.

Средних и крупных акционеров интересует, помимо дивидендов, стоимость акций, вернее, их рост. Одни из них настроены на долгосрочное владение акциями, другие могут ими спекулировать, покупая в начале дня и продавая в конце, играя на росте котировок. Последнее возможно не потому, что сегодня я не пошел на обед, работая вместо этого в поте лица. И не потому, что вчера вы ушли домой в 21.00, вместо привычных 20.00. На это влияют различные другие факторы, как внутренние (устойчивость компании, например), так и внешние — политические, экономические и другие. Котировки акций практически всех предприятий страны могут обрушиться в один момент из-за парламентского кризиса или стихийного бедствия. Либо, напротив, вырасти из-за избрания президента страны или премьер-министра. То есть из-за событий, к которым мы не имеем никакого отношения.

ООО с наемным директором. Учредители средних и крупных обществ с ограниченной ответственностью редко управляют ими сами, они нанимают директоров. Часто учредители являются инвесторами, задача которых преумножить свой капитал, и они могут не являться экспертами в той области бизнеса, которым занимается ООО. Экспертом должен быть директор, он должен организовать работу компании таким образом, чтобы приносить учредителю максимум прибыли. Как и в уже приведенных примерах выше, учредителя совершенно не интересуют, кто и сколько часов переработал. Его интересуют деньги.

ООО, директор-собственник. Учредитель может захотеть руководить фирмой самостоятельно. Чаще всего это случается в небольших компаниях. Его также интересуют деньги. Для этого он и учредил предприятие. Он нанимает сотрудников, потому что он сам не может заниматься всеми делами. Сотрудники для него, это орудие труда, с помощью которого он зарабатывает деньги. Его опять же не интересуют рабочие часы. Если бы мы спросили любого директора, какой сотрудник ему по душе, тот, который работает два часа в день и выполняет план, или тот, который не может план выполнить за 14 часов работы, я не сомневаюсь, каким будет ответ. При этом, естественно, мы можем ожидать, что он захочет использовать первого 14 часов в день, да еще и по выходным. Он может не понимать, что если его «орудие труда» сломается, то он перестанет получать прибыль вовсе. И можно ли вообще заработать «все деньги»?

Можно попытаться оспорить мою идею о том, что работодателю нужны деньги, а не переработки, сказав, что большее количество рабочих часов приносит больший доход. На первый взгляд, чисто математически, это так и есть. Но так ли это на самом деле? Соглашусь насчет экономической эффективности эпизодических, редких переработок. А постоянные переработки сводят на «нет» весь ожидаемый эффект. Каким образом? Давайте рассмотрим.

«Обратный эффект» переработок

Переработки изматывают человека, и в конце концов производительность нашего труда снижается по причине физической и психической усталости. Мы не машины, мы люди! Усталость накапливается в нас, и компенсаторные механизмы постепенно иссякают. В определенный момент мы не успеваем восстановить свои силы за ночь. Мы просыпаемся с чувством, будто всю ночь грузили вагоны с углем. Мы просто неработоспособны, начиная с самого утра.

Переработки уменьшают нашу мотивацию и, соответственно, снижают производительность труда.

Переработки толкают нас на увольнение. Работодатель потеряет приличную сумму, пока новый сотрудник «войдет в колею» и станет таким же производительным, как и предыдущий.

При переработках люди начинают ориентироваться на процесс, а не на результат, так как их «преданность» компании измеряется проведенными часами в офисе. Процесс, который должен быть средством достижения результата, становится их конечной целью.

Культ переработок вызывает стремление загрузить себя, коллег и подчиненных работой без оценки ее экономического эффекта. В итоге масса времени и усилий тратится на работу, не приносящую никакой прибыли или иной пользы. Эта работа с целью наработаться, а экономический эффект такой же, как при продаже снега эскимосам.

Огромное множество разнообразных задач, причем обычно «срочных», не дают сконцентрироваться на чем-то одном, в результате не удается достичь ни одной цели. Если невозможно «угнаться за двумя зайцами», то что уж говорить про десятки или даже сотни «зайцев».

Оценка людей по переработкам вызывает уродливые явления в коллективе. Сотрудники, усвоив, что это основное мерило их работы, начинают заниматься «очковтирательством». В течение рабочего дня офисные работники, коротая время, бороздят просторы Интернета, пропадают в курилках, обсуждают новости и сплетни в уголках отдыха. Легче сотрудникам, чья деятельность предусматривает возможность покидать офис: в рабочее время они могут сходить в парикмахерскую, магазин, отвезти ребенка на кружок или просто поспать дома. Зато в шесть часов все собираются в офисе и начинают с видом глубокой озабоченности энергично работать. В офисе раздается стук пальцев по кнопкам клавиатуры, шумят ксероксы и принтеры, пронзительно визжат модемы факс-машин.

* Данный материал был взят из книги «Скажем переработкам НЕТ!» / Степанов С. В. — М.: Эксмо, 2010